Трудные вещи о сложных вещах: как построить бизнес, не забывая о цели

Ситуация сложна, и нет простых решений или точных ответов, поэтому моя цель — поделиться своими идеями, основанными на моем опыте и наблюдениях, чтобы лидеры были как можно более подготовленными.

1. Важность создания продуктовой стратегии, предвосхищающей отраслевые тенденции для создания подрывных инноваций.

2. Важность инвестирования в людей в трудные времена и празднования важных событий.

Создавая бизнес, вы должны начинать с «конца» и использовать простой подход к созданию продуктов и достижению прибыльности. Начать в конце — это просто понять, какую работу нужно выполнить за клиента. На самом деле никто не просыпается и не хочет покупать ваше программное обеспечение или решение. У них есть работа, которую не делают. Они хотят нанять вас за ваши способности выполнять эту работу.

Как лидеру, вам нужно подумать: какую работу хочет выполнять заказчик? Какого результата они хотят достичь? Сможете ли вы разработать продукт, который им нравится, и который невероятно прост в использовании? Как создать прочные отношения? Как вы взаимодействуете с клиентом на этапе предпродажной подготовки, продажи и послепродажного обслуживания? Как вы будете измерять успех?

Для удовлетворения потребностей клиентов крайне важно внедрять инновации, ориентированные на результат. Глубокая забота с сочувствием к потребностям клиентов, а также страсть к достижению этой миссии расширяют возможности вас и вашего бизнеса.

Покойный профессор Гарварда Клейтон Кристенсен, автор книги «Дилемма новатора» , сказал: «Люди не просто покупают продукты или услуги; они втягивают их в свою жизнь, чтобы добиться прогресса ». Истинное понимание работы, которую необходимо выполнить, требует предвидения потребностей клиентов, с сочувствием наблюдая за ними. Затем вы должны экспериментировать, рисковать и быстро терпеть неудачу, чтобы быстро учиться — прототипирование с итерациями, чтобы найти продукт, соответствующий рынку, и в конечном итоге обеспечить возврат инвестиций.

Всем заинтересованным сторонам в бизнесе нужны ранние победы, потому что это долгий путь. На самом деле, по моему опыту, для улучшения финансовых результатов и повышения стоимости требуется не менее трех лет. Генеральным директорам и генеральным менеджерам нужно время, чтобы создать эффективный план, поставить четкие цели и затем выполнить их. При продвижении к этим долгосрочным целям ранние победы помогают поддерживать моральный дух сотрудников, убеждают инвесторов в том, что вехи и прогресс уже достигнуты, и еще больше привлекают партнеров.

Однако всегда помните, что эти победы — это не «миссия выполнена», а скорее «достигнутые вехи». Отмечайте вехи, чтобы вызвать волнение, но будьте осторожны, потому что ранняя победа может иметь неприятные последствия. Празднуйте достижения, но признавайте, когда терпите неудачу. 

Долгосрочный фокус

Некоторые вещи по очереди будут работать, другие — нет. Нет идеального плана. Слушайте, учитесь и адаптируйтесь. Вместо того, чтобы избегать заинтересованных сторон, когда дела идут наперекосяк, лучше общайтесь в такие моменты. Чтобы оставаться сосредоточенным на долгосрочных целях, нужно мужество. Кратковременное давление может быть сильным, и лидеры могут поддаться близорукому принятию решений, что нанесет вред здоровью в долгосрочной перспективе.

Но помните, что главное требование для успеха — это талант. По иронии судьбы, многие компании прибегают к сокращению обучения или создания команды, чтобы быстро сэкономить деньги. Инвестиции в людей сигнализируют о том, что компания удваивает свой самый ценный актив, побуждая сотрудников вкладываться в улучшение ситуации. 

Воображение, чехарда и следующая большая вещь

Компаниям / бизнес-единицам часто требуется реорганизация, потому что они отстают от рынка или конкурентов. Это может означать, что линейный рост может оказаться неработоспособным, и компания должна изменить свое положение, чтобы предоставлять клиентам более высокую ценность. Это одна из причин, по которой компания — даже в случае реорганизации — может осуществить приобретение. Цель состоит в том, чтобы вывести бизнес на новый уровень и опередить его.

В некоторых случаях лидеры имеют смелость ждать «следующего большого дела». История о Стиве Джобсе, рассказанная Ричардом Румелтом в его книге « Хорошая стратегия, плохая стратегия» , иллюстрирует это. 

Шел 1998 год, и Стив Джобс вернулся в Apple. Поворот был успешным. Как пишет Румелт, «Джобс сократил продуктовые линейки, передал производство на аутсорсинг и оптимизировал GTM, чтобы сосредоточиться на цифровых технологиях, чтобы остановить кровотечение». Румелт отметил Джобсу, что на рынке ПК Apple могла бы быть сильным нишевым игроком, но ее рост был ограниченным. Джобс ответил: «Я буду ждать следующего большого события». В последующие годы Apple выпустит iPod, iPhone и другие определяющие эпоху продукты.

Я хочу сказать, что в процессе перестройки вы можете добиться постепенного прогресса за счет значимых улучшений продукта, которые делают свою работу. Однако вы также можете создать совершенно новую отрасль, если предвидите появление технологий на горизонте и согласовываете их с выполняемой работой.

В случае Apple это изменило музыкальную индустрию, а затем мобильный телефон. Это было воображение и чуткое понимание работы, которую еще предстоит сделать. Например, знали ли вы, что вам нужен смартфон до того, как он был изобретен? Если начинать с конечной цели, у клиентов будет решение, позволяющее завершить работу с продуктом, который им нравится.

Рекомендованные статьи

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *